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第14部分（第1页）

谷歌的创新很大程度上源于其创新“生态系统”，建立创新平台并掌握其控制权，使得公司能够快速开发和推广自己或者合作方设计的新服务。

谷歌花费数十亿美元打造了一个网络平台，开发独有技术，创造特有的创新基础及生态系统（见图4…7）。在这个生态系统中，不同的第三方都可以到这里访问，开发出融合了谷歌功能元素的新型应用产品，同时向用户测试和营销其产品。谷歌、第三方创新者、用户和广告商构成了一个创新“生态系统”，他们之间的积极互动形成了对各方都有利的良性循环：用户能更快地得到更加丰富的创新产品；广告商拥有了更大的广告发布平台；第三方创新者的产品一旦创造了足够的价值，它就能够获得议价能力，跟谷歌协商订立收入分配协议；谷歌由于提供了更多附加产品而增加网站流量，并作为这个生态系统的所有者和经营者，它能够控制其生态系统的发展，并从中赚取超高比例的收益。

图4…7　　google　创新“生态系统

例如，Google的API（Application　Programming　Interface），就是操作系统留给应用程序的一个调用接口，只要通过Google认证或者获得牌照，任何一个人或者企业都可以根据自己的需求对Google　的产品进行二次开发及整合（只在中国大陆以外的地区）。以Google　Map作为例子，可以开发出地图＋新闻、地图＋SNS、地图＋eBay，地图＋旅游……

如果你推荐当地的商业资料到Google　Map，并且附上相关信息，一经核准，每个推荐资料将有10美元的收益；如果你在Google　Map上搜索“费城牙医”时，Google　Map不但会列出相符条目，还会给出一个优惠券链接。也就是说商家可以通过Google　Local　Business　Center提供优惠券，无须任何费用；如果你梦想成为房地产开发商的人，只需要运用一系列Google允许的技术手段，让大家可以在你事先设置好的地标上看到你的博客，这个地盘就是你的了。

Google全球99％的收入都来自网络广告产品AdWords和AdSense。Google　AdSense，也就是通过为谷歌的广告客户提供广告位获取分成。由于谷歌右栏的赞助商广告平台狭小，不能完全满足广告商的需求，于是Google开发了AdSense，通过这套系统，谷歌能把广告商的广告分配到其他的中小网站上，被分配到这些广告的网站会因为展示或者吸引了顾客下载、注册而获得广告分成。当然，谷歌必须保证分配出去的广告与网站的内容是相匹配的，不会把咖啡广告分配给一个软件下载网站。

在这个广告生态系统中，谷歌更像一个广告代理商，他们一只手代理那些做不起电视媒体、平面媒体、新闻门户网站广告的中小型企业广告，另一只手则将这些广告分发给其他中小网站，然后采取分账方式与中小网站进行利润分成。一般情况下，中小网站和谷歌大概的分成比例是2比1，谷歌确实能够为正在寻找收入来源的中小型网站带来现金。

在全球市场，谷歌更多的是与中型垂直类门户网站合作，虽然这些中型网站有自己稳定的收入来源，但成为谷歌广告的发布平台也能给他们带来不少的利润。在中国，谷歌现在也有了新浪、腾讯、凤凰卫视、火车票等较大的网站客户。对于新浪来说，谷歌的广告赢利模式将有力拉动新浪的广告增长，因为拿到了新闻牌照的百度正在积极地吸引原本属于新浪的广告资源。

案例2：米其林：赢在“生态链”

全球最具影响力的轮胎公司米其林集团，与中国最大的轮胎企业——原上海轮胎橡胶股份公司（现为双钱集团）合资8年，亏损10亿元。

合资的8年中，强强联手的上海米其林产量和产值上虽持续上升，但在利润方面非但没能产生1＋1》2的化学反应，反而连年亏损。2009年7月底，不堪重负的双钱集团宣布退股，而米其林立即表态愿意全面接手，将合资公司变为米其林的独资公司。有人说，米其林蓄意制造亏损，合资公司可通过提高技术转让费、增加进口零部件采购成本、加派外籍高薪员工等手法，把合资公司的利润做低，逼走合资伙伴。跨国公司们还有一个杀手锏就是扩大投资，如果中方拿不出资金，就只能被迫稀释股份。米其林就曾要求过双钱集团增加投资。

此外，由于汽车业的产业链长，一家跨国整车企业进入中国的时候，往往会把国外的上下游相关公司都带到中国来，而这家整车厂再以投资的形式在上下游公司中参股。例如，现代起亚就曾被爆出合资企业亏损，把利润转移到控股零部件公司、设备供应商等相关企业中去。

这种竞争方式就是企业“生态链”之间的竞争。一个企业和另一个企业的竞争，往往是一个企业的生态链和另一个企业的生态链的竞争。所谓企业“生态链”，就是将企业间的关系视为类似自然生态系统，其中一个企业产生的“废物”和副产品，成为另一个企业的“营养物”或投入原料，这样彼此间具有互补作用的工业企业就构成了一条互相依存、相互补充的生态链条。　当今社会很多产品都是由材料供应商，制造商，物流商、零售商等等这些企业的支持和服务完成的，大企业不可能单独完成企业生态链各环节的工作。企业生态链内的企业相互依存，专业分工。

米其林虽然连续几年居全球市场占有率之首，但与其全球竞争对手固特异、普利斯通之间的差别也仅在毫厘之间。对米其林而言，中国市场无疑是其能否捍卫世界轮胎行业领先者地位的关键所在——在欧美市场，固特异紧追不舍，在日本及东南亚市场，米其林受到普利斯通的顽强狙击，而中国市场前景可期。除此之外，国内轮胎市场还有本土的20个中等规模的对手以及超过300个小型对手。

针对激烈的竞争环境，米其林从一开始就采用了把自己的技术、服务、培训带到中国，在中国生产和国际同步质量的轮胎的策略。从参与供应商，到对制造厂和研发机构的控制，以及构建连锁网络和在其它产业的延伸，米其林生态链的构建和扩展无不围绕着在中国开疆拓土的终极目的。因此，不管是1995年与沈阳轮胎合资的第一家合资公司，还是时隔6年后与上海轮胎公司著名回力品牌合资的公司，均以米其林独资而收场，无不说明了米其林是利用自身生态链的优势，借助本土优势品牌渠道借鸡生蛋，最终达到蚕食市场份额的目的。

从对米其林生态链的分析中，我们可以看出整个生态系统是一个有机的整体，其相互关系是是此消彼长，且有不断外延扩大的趋势。就像自然生态系统中站在人类的角度为核心的驱动系统一样，在米其林的生态链系统中，米其林的主观能动性是整个生态链系统的核心力量，它驱使米其林对这个生态链系统中的资源进行有机的整合，以达到“资源为我所用”的目的。

还有沃尔玛和微软，他们都不将注意力主要放在内部能力上，而是关注它们所参与的商业网络的整体特性。而且，它们扮演了这个“生态链”的网络核心角色，将商业网络视为一种有机的生态系统，而不仅仅是传统的供应链伙伴的联合体。这些结构松散的网络由供应商、分销商、外包公司、相关产品的生产商或服务商、技术提供商以及许许多多的其他组织构成。这些网络影响着企业产品的制造和交付，同时后者也反过来影响前者。

虽然米其林之心已经昭然若揭，但愿赌服输。未来的竞争不再是个体公司之间的竞赛，而是企业生态链之间的对抗。明智的公司不应仅仅从自身出发，而应当顾及合作伙伴以及整个商业网络的健康发展，毕竟单个企业只是一根“独木”，众多企业合成森林才能最终改变气候。

第三节　产融结合——将产业资本和金融资本结合起来（1）

产融结合是市场经济发展的必然趋势。据统计，在全球500家最大企业集团中，80％以上己经实现了产融结合，产业资本与金融资本外部信贷关系走向内部产权融合已成为不可遏制的世界潮流。

发达国家市场经济发展的实践表明，产业资本和金融资本必然会有一个融合的过程，这是社会资源达到最有效配置的客观要求。这种融合，宏观上有利于优化国家金融政策的调控效果，微观层面有利于产业资本的快速流动，提高资本配置的效率。因此，产业资本进入金融业，资本的相互转化和融合，是商品市场和金融市场发展的交叉点。从这个角度来说，企业集团的一部分资产进入金融业，成为金融资本的一部分，具有必要性和合理性；另一方面，这种趋势也为企业集团资产经营提供了新的思路和渠道。

产融结合的模式

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