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第15部分（第3页）

现在我和我的合伙人一起经营着公司，我一个人是绝对做不到的。我　们都发挥自己的强项，使公司快速发展着。

这种和团队的关系，戴尔？道廷（Dak　Dauten）著的《你工作快乐吗　2》中写得很详细。

开始读的时候，没有完全明白团队合作的重要性。随着团队经验的增　加，我感受越来越深，甚至开始认为“形成能愉快工作的团队是工作的一　切”。

这种团队合作与分工也对之前说的优势识别器（发挥自己强项）有　帮助。

通过互相活用各自的强项、互相支持，把精力只集中在自己擅长的部　分，团队内就会出现互相让步、和i皆相处的好现象。

考虑团队合作或者决定目标的时候，可能会比较容易走向抽象的精神　论，可是我们不能这样。我们应该让每个队员都接受优势识别器的测试，　然后作技术上的分析，这样无论在什么样的职场，都有构建起一种有效关　系的可能性。

技巧4：设定正确的目标，互相反馈

对目标也是一样的。卡洛斯■戈恩（Carlos　Ghosn）刚就任日产公司社　长的时候，我和他面对面谈过话。我问他：“您具体要做些什么来拯救曰　产呢？”他最先回答的是：“设定正确的目标。”

戈恩不断地说：“把公司的经营比做自己驾驶着的飞机或者公交车；　交通工具带着员工们不知目的地乱走的话，只会让他们感到不安。所以只　有设定一个明确的目标，才能发挥团队整体的能力。”

所以，我们也要先设定目标，决定任务，给包括自己在内的每个人分　工，并得到反馈。学会反复利用这种简单易懂的方法是很有必要的。

技巧5：维持正确的评价体系，保持干劲

最近，很多公司的员工都失去了精神平衡，我想这是因为虽然员工们　被导人了目标设定或者绩效主义，可是却在没有形成具体的技巧论的情况　下想靠精神论来实现，所以组织整体出现了问题。

城繁幸写过一本叫《从内侧看富士通“绩效主义”的崩溃》的书。我　做经营顾问的时候，也和很多人聊过有关公司的绩效主义的话题。

绩效主义之所以出现了问题，是因为公司没有形成公平地进行人事评　价的过程。而且，出现什么问题的时候，以反败为胜的形式夺回成果这种　精神方面的训练不够，所以很多人都采取了回避风险的行动方式。

某一个企业有人感叹说：“70％的员工的评价达到A级（最高评价），　绩效主义没有发挥作用啊。”

实际上从这个企业实行绩效主义开始，业绩就很惨了。因为开始的时　候，员工们目标设定得都很低，对绩效也弄虚作假。

第五章I

胜间技调和

为了保持获得成功的干劲，要最大限度地发挥每个人的能力。可是不　创造对每个人公平评价的环境，就像导入绩效主义后发生的那样，每个人　都不会继续努力了。

所以，为了使任性和成功联系到一起，怎样把这种任性，也就是自己　的强项和弱项分开，创造使强项发挥的环境、使强项得到活用的人事评价　体系变得越来越重要。

我工作过的一个外资企业，把“（不进则退）（up　or　out）”这样的评　价作为基准，意思是不上进的人就离开。想不到的是，它很管用。

刚进公司的时候真的觉得很不能理解，可是“up　or　out”人事评价体　系本身是很严密的。

每一个季度都有好几十页很详细的评价表，有360度全方位的评价，　我自身作为管理人也用：T很长时间的人事评价体系。

而且，培养不了下属的管理者是无能的，所以我对培养人才很热心。

为了调动下属的干劲，光靠上司的给予是不行的。在某种意义上，上　司和下属应该看清彼此的能力，一起去开发能够最大限度活用这些能力的　“创造型任性”。

当然并不是所有人都有职场环境意识。可是有这种意识和没有这种意　识，会使你今后在职场上获得完全不一样的发展。

步骤2—坚定自信地行动（跨步）

为什么坚定自信地行动很重要

任性的成功，也就是创造与周围的人和谐地、能够最大限度地发挥自

机会只爱

有准禽大脑

己能力的环境的重要性，在第一步中我们巳经有所认识。

下面要掌握坚定自信的行动能力。

“坚定自信的表现”就是“既重视对方也重视自己的自我表现方法”。　比如，有不能接受的合约条款时，要列出依据，说明不能接受哪一　点，并提出自己的建议这就是坚定自信的想法。

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