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第一百零六章 何方107（第1页）

“雪融化了是什么？”贺宏祖对着儿子说。“这是一个语文老师出的一张测验卷，一道题，雪融化了是，后面一个横杠，让你填。”

“班级几个所有的学生都填了一个字，”“水！”“只有一个学生填了两个字，你猜是什么？”“……”“春天！”

“然而老师给这个学生打了八叉，还在课堂上一本正经地告诉所有学生，春天的学生错了，并把标准答案写在黑板上，让同学们用心记住，答案是水。”

贺宏祖看着儿子，“所以啊，你这个集团老总和这个语文老师一样，眼里只有一个最简洁的答案，没有想起自己的职责是什么！”

“我和所有今天居住在古风里小区的业主，看不到你们围墙围起来后的地基是我们弄得，看不到你们防护网隔离起来的楼内是怎么弄得，看不到你们交付前的质量验收设备移交是怎么弄的。但是，我们从进来开始，就觉得，这个你们在售楼处，在宣传片，在活动时候展示的，接触的，承诺的，完全不一样！”

“物业，应该承担什么样的活，要我说句心里话，没有一个合格的！因为，很多开发阶段的问题，他们接到手里，都是大事化小小事化了，实在不行时间换空间，空间换谅解。这哪是能陪我们人生一程的服务者？不配！”

“但，我又说，每一个物业经理，哪怕做得再差，差到天天睡觉，他又是合格的。上班打卡意味着一天要赔笑脸，他是服务者，却要承担当初你们重资产的开发商的协调角色，他能解决什么，物业各类收费里面减去成本，能解决你们开发阶段的遗留问题？你们在材料里，所谓高周转，缩短工期带来的一系列问题，都甩给了物业，让物业在漫长的服务期内稀释。”

“七十年的房子，不到七年就问题一大堆，超过十七年就成了老破旧，这就是我们开发商的责任？快快快，拓拓拓，卖卖卖，大大大，像一条贪吃蛇，没有尽头，没有衡量，没有节制，你们有没有说，我只做到这个体量，然后我就转化为服务，或者我给自己一个承载量，我只做这么多，再做，我就要释放一些，给到别人。没有，地球是圆的，你们比地球还膨胀，你们有时候静下心来，扪心自问过吗，还刹得住车吗？”

贺斌知道，老爷子的训话和感慨其实是不用回答的，像以往一样，你要耐心，别不耐烦，你倾听就可以了。但以往是对各类热点的感慨或者评价，今天不是，今天是直接对自己管的企业进行点评，言辞犀利，又无可辩驳。

贺斌有时候自己也觉得，在公司团建或者年会上代表老板，代表企业，对全体员工说的麻烦感慨的，融企业愿景使命价值观于一体，又能够让大家热血沸腾生死与共的话里有多少是真正经得起老爷子今天这样灵魂拷问的，有多少是能够经得起业主和打造的小区的品质拷问的。

品质和品牌，企业真正能够持之以恒，续航生命力的，现在被保交付，被工抵房，被欠了钱仍在工作还要挨骂的员工、供方所对接，他们无数的目光盯着你，他们在雾里雨里看着你，在偌大的办公室里，在万千流程表单里，摸索到他们期盼的单子，然后一层层递上，又一级级返回。

贺斌也在不断自省，现在从新楼盘开发启动到最后的收口，表面上是产品加服务，但实际上，加在产品上的服务只停留在售楼阶段，停留在营销中心样板房里的体验，主题活动。最后的收口交卷放在了交付，交给了物业就万事大吉。

原来通过交付后的服务口碑，集团还会适当支持物业的后端服务，对于一些原有遗留工程质量问题，业主的主题社区活动，还会投入一些费用。随着开发区域的不断辐射，开发量的不断增加，不知不觉间就集中在开发前端，外部和当地政府打交道，和银行打交道，和设计院打交道。内部在成本上精炼，在营销概念上做文章，在运营上缩短周期，但实际上，产品再改也就是景观绿化户型，增加点功能区，设置个会所，产品加服务的概念，最终需要物业在交付后去实现。

但这样的实现，首先就是不对称的，交付后的物业要以物业费在主体作为收益抵冲成本，还要承担前期以工程为主的遗留问题，要弥补与前期案场售楼处展示的服务品质，但前期做得越高端大气上档次，后面一对照，业主的心态就越不平衡，落差就越大。

贺斌也有些茫然，十年前甚至更长的时期，企业在开发时要求物业就是做好基础服务，做好交付前对开发的配合，尤其是问题查验，起到前期提醒，过程整改，确保最大可能对产品交付的支持。

他记得自己那个时候刚担任企业运营负责人，就在集团会议上和几个副总裁及以上领导较真，一定要让物业到最前端，既要站在业主应用的角度去提建议，又要站在公司发展和长远利益的角度提醒敲边。

那个时候，他对物业的要求就是实事求是，就是夯实基础。有问题就提，有需求就说，提前花钱是花小钱，花主动的钱还能赢得业主客户的口碑。物业就要像蚯蚓一样，扎根在企业的地基里，做好服务保障和支撑，做好对所有产品的长远维护。扎根在小区的土壤里，做好所有业主的服务，滋润呵护每一寸肌肤，日复一日，年复一年，确保小区焕发生机。

而到这近十年，尤其是前几年，物业一下子插上了翅膀飞了起来，各类生活服务模式，各种开疆拓土，利润率，多种经营比例，非关联体量，PE市值，回报率，所有的物业管理人员甚至集团高管们都成了金融专家，股权，分工，闹腾了好几年，有的包装一下上市了，有的包装一下卖掉了，有的敲钟成功光彩照人，有的卧薪尝胆准备跟进。服务业主的事情变成只要没有群体事件，不影响品牌，就可以。收并购，打概念，讲模式，找上市辅导，变成了头等大事，不管什么物业，稍微有点规模，就想跃跃欲试搏一把。

当时，自己也和集团，还有物业的几个核心人员，组织了多次会议，考察上市物业企业，询问证券辅导机构和律师事务所，了解相关上市步骤。也正是这些年，现在回想起来，真正是本末倒置，真正是把产品和服务剥离倒退了。

实际上，集团对物业的支持重心发生了根本转变，好像只关注和上市有关的事项。和上市有关的，人财物都可以支持，集团只当是前期投资，垫支了。其他的，你们物业不是有物业费吗？再加上在多种经营上的收益，你们可以自己平衡。这也导致了物业自己的管理人员也把大部分的重心放在拓展，放在经营模式设置和宣传。

弄一个管理处，贴一些生活模式的标识，就是生活服务中心，穿几套定制服装就是特色管家。然后就是成天在PPT上精雕细琢绞尽脑汁。再花大力气，开发一个所谓融内部管理外部商业服务业主的App，或者小程序。

为满足上市条件的所有内容能实现的能体现的，都快速操作。但实际上，所谓的智慧平台，除了内部可操作的几项，基本都以信息发布为主，其他一大半都只是在建设中，拉动外部商家和业主的融通，和真正的成熟的商业平台比，差的太远太远，甚至有点寒碜可笑。

开发和物业，产品和服务，今后到底会走向何方呢？老爷子回房休息了，贺斌独自一个人站在阳台上，抽了整整一宿的烟。

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