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第1部分（第2页）

古板　　　灵活

技术骨干更多的是关心“事”，关注工作是否顺利完成；而管理者更关注是否充分挖掘了每个员工的最大价值，团队成员是否已经尽了自己最大的努力；

技术骨干在工作上常常习惯从深处、细微处着手；管理者则并不苛求每一个细节都完美，主要是宏观把握，因而很多事情处理起来显得不够精细和具体；

技术骨干坚持非黑即白的是非观，由于长期从事技术活动，更相信经过反复验证的事情，是非权责分明；管理者则认为在管理中没有绝对的正确或错误，只要不违背一些特定的原则就可以，所以他们在观念上也就没有非黑即白，而是因人而异，具体问题具体分析；

技术骨干做事只对事不对人，无论对客户还是上司，就事论事，不会变通，更不会因人而异；管理者则坚持对事也对人，常常根据具体情况作出对应的反应；

技术骨干更多的是享受过程的乐趣，对于结果并不过分重视，只管耕耘；管理者则更强调工作的结果和价值所在；

技术骨干在工作方式上是“算加法”，通常是完成一件事再去做另外一件；管理者则是“算乘法”，所有关键要素齐头并进，其中任何一个要素都要求配合完成；

技术骨干倾向于收敛思维，思考问题时思维模式单一化、机械化；管理者则是发散思维，强调融会贯通；

技术骨干更崇尚科学；管理者则更看重管理中的哲学和艺术；

技术骨干做每件事都需要量化的指标，坚持科学的观念；管理者更多依靠的是与“科学”相对应的概念性的理念；

综合以上特点，技术骨干相较于管理者更固执、刻板，管理者则灵活许多，更富有弹性。要想成为一名优秀的技术型管理者就要熟悉这些特质区别，只有知己知彼方能百战百胜。

二。做好角色的转换

通过上述详细的对比我们可以看到，技术骨干和管理者在各自的职业生涯中形成了独具特色的习惯，那么如何做好从技术骨干到优秀管理者的角色转换呢？一般而言，从客观的技术领域进入到以主观为主的管理领域，技术骨干们发现这种角色转换要比预想的更具挑战性。甚至许多技术骨干对管理者都持一种否定或者观望的态度。他们眼里的管理者似乎是犹豫不决的人，又没有精湛的技术，还常常自以为是。尽管这样，每年还是有许多技术骨干接受提拔，进入管理者阶层。每位进入管理层的技术骨干们并非仅仅是为了金钱和权力。技术骨干们相信会找到并解决管理过程中存在的种种问题，正是这种信念促使大多数技术骨干接受挑战接受转型。然而，技术骨干们提拔到管理岗位后，将要面临一大堆他们不熟悉的问题。　老板往往是从创造性和解决技术问题的能力两方面来衡量技术骨干的。一旦技术骨干知道了问题所在，就会应用毫无疑义的技术原理找出解决问题的办法。在这种情况下，做出正确的抉择要靠经验……这是新上任的管理者缺乏的一种素质。　　刚从技术骨干提拔到管理者的你，不要立刻着手改变你所在公司现状。在这之前，要给自己留出了解情况的时间。

第一节　工作转型后的角色定位（2）

曾在山东一家著名公司的任董事长兼首席执行官的李铭，刚开始谋生时是在德州仪器公司当一名设计工程师。他很了解工程部门和管理部门这两个部门的特点。因为他对从技术骨干被提拔到管理岗位后遭遇挫折的共同根源有自己的看法，他说：“技术骨干们倾向于把世界看成是一个理性的地方：事物都可以加以解释，只要你了解它们；客户们应当买最好的产品；骗人是行不通的；工作最出色的公司和个人总会被人发现，总会得到回报的。”　同时他还指出：“有时，人们认为技术型管理者在与人们、客户、媒体和高层领导相处时太直率了。”可见任何角色的转换都是一个痛苦而又不简单的过程。

在完成角色转换以后，要避免技术骨干与管理本身只是层次不同而已的观念。管理也像其它任何一种专业一样，需要专门的知识和才能。在任何一家公司中，管理部门的目标都是完成公司的使命，因此，作为一位新提拔的管理者，你首先要明确公司的使命。

当你作为一名管理者开始上任时，会发现你的时间不再属于你自己了，你要花大部分时间与员工沟通交流并指导他们的工作。你已经不再像技术骨干时有自己的时间坐到办公桌前钻心研究问题了。管理部门是公司内部沟通的基础。管理者们构成了公司的信息网络，各种各样的数据通过这个网络流动。每个公司都采用不同的协议来传递这些信息。在你扮演的管理者这个新角色时，你应该学会如何包装你的工作，如何滤掉社交信息和无关的信息，如何辨别哪些是需要你及时处理的哪些又是可以缓一缓或者交待员工来完成的。

一位曾多次荣获工业奖项的工程师在谈到技术人才应该具备什么样的素质才能成为一名优秀管理者时说，“一名优秀的管理者必须是能够在‘灰色地带’进行思考的人。许多技术骨干学会了按非黑即白的态度来对待问题，也就是说，存在着正确和错误两种答案，解决问题的目的就是要找出正确的答案。在管理领域常常没有明确的正确或错误的答案，存在着或多或少满足有关公司、人员和技术的制约因素的各种解决办法。在这些因素中进行很好折衷的能力就是一名优秀管理者的关键素质之一。”他强调道，决策的及时性常常与决策的质量同样重要，从而说明“折衷、质量和及时性都非常重要，三者不可缺一。”　按照李铭的看法，转型到管理岗位上的技术骨干们工作失败的最大根源，往往是他们忽视人的因素。一名转型而来的技术型管理者必须及时认识到，他不是主管某个部门，而是一个团队的带头人。他作为成为团队的一分子会使团队更有效率和更富创造性地工作。一个团队可以把各成员的潜力和能力综合起来为团队服务。团队的成员要有共同的目标和价值观，这样他们之间才能进行更好的沟通，才能更加集中精力提出一致同意的解决方案。一个团队需要的是领头人而不是老板。你无法靠发号施令来把你的下属们团结成一个团队。你需要赢得手下人的尊敬，也许他们已经佩服你的技术能力，但还需要培养对你领导能力的尊重。你要向人们表明，你了解公司的使命，而且能够阐明如何成功实现这些使命。重要的是要尊重团队中的所有成员，包括从专业和个人能力两个方面都要有正确判断。

良好的沟通技巧在你新的管理生涯中是必不可少的。实践是培养和提高沟通技巧的最佳途径。大多数公司目前采用的是口头交流。书面的交流始终只限于使用表格，电子邮件尽管也属书写形式，但它几乎只是一种不同步的口头交流。团队的交流通常采用幻灯片讲演形式。你可以通过用幻灯片向下属作阶段进展报告的办法来培养自己的讲演技巧。这样做有助于你熟悉如何列出大纲，并根据这个大纲在下属面前讲演。　要提高个人的沟通技巧，就要跟手下的员工多沟通交流。要学会关心员工们在工作内和工作外的兴趣、目标以及他们对所承担的工作的看法。同时对每位员工的激励方式也不尽相同。你的技术背景将会使你很快理清并解决他们在技术问题上的专业观点，但是，要当好一名优秀管理者，开始和展开个人沟通就是新任管理者的责任。当然首先你要鼓励团队成员之间相互交流。千万别让自己成为所有团队内部交流的必经渠道，那样，你会忙得焦头烂额的。　作为一个团队的管理者，你的成功取决于你团队的成功。你的工作包括创造一种最有利于取得成功的环境。当公司分配一个新的项目时，你应该保证自己的团队具有各种必要的工具、必要的工程人才和时间来完成这个产品。

当一个项目需要几个月来完成时，等到最后才获得正面反馈意见是很难受的。作为管理者，你必须设法不时地奖励下属，安排一些社交活动来使下属放松一下，例如举办晚会。当到达某一个重要里程碑时，要举行一次时间较长的午餐会，释放一下团队的紧张情绪。这种活动不仅对你的团队有好处，对你自己也有益。这些活动会使你更了解自己的下属，观察他们之间如何相互交流，甚至还可以了解到公司的哪些问题最让他们忧心。这样，团体就会自觉地工作更长时间。届时，管理过程将变成第二个天然属性了。一名管理者的成功经历取决于其学习过程的长短。

第二节　技术骨干到管理者的整合性思维（1）

从技术骨干到优秀管理者转变，改变固有的思维模式是前提。技术骨干能否转变为优秀的管理者归根结底是管理者的问题，而不是被管理者或者企业的问题，而技术型管理者本身的问题归根结底是思维模式的问题。

模式是指个人了解外在世界及采取行动的一些习以为常的想法、成见或印象。我们每个人对周遭人、事、物都有他的看法。这样的思维模式不仅影响我们如何了解事物，同时，也影响我们的行为。在企业中我们不难发现，技术骨干很多，但是优秀的技术型管理者很少，而从技术骨干蜕变到优秀技术型管理者的更是不多。存在这些问题的前提就是很多技术人员或者技术骨干对管理者的角色认知存在误区。在他们看来，开过会了就等于解决问题了，宣布什么或者说了什么就等于做了什么，但其实问题依然存在，有人称这种现象叫“泡沫管理”。技术骨干很容易把问题掩盖，开会的头10分钟大家还知道今天开会的主题是什么，可是开了半小时之后却不知道开什么会了，更不知道如何解决问题。反而大家都在

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