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第7部分（第1页）

在绝大部分企业中，无论是企业的员工还是高管，在面对业务压力时都会有一种难以消除的孤独感，觉得自己面对的困难和压力无人能够理解，更遑论分担，甚至会担心别人知道后会幸灾乐祸，落井下石，所以遮蔽犹恐不及，万万不愿人前露拙。

如果这种感觉广泛地弥散在公司里，人们就像一盘散沙，各怀心思营造表面的和气繁荣，对企业效率而言则是大不利，非常危险。

解决这个问题有三个步骤：首先，领导者在建立公司架构的时候应该充分地考虑到其次，要让每一个人明白公司内部的每个人都拥有共同的目标和利益诉求，一荣俱荣，一衰俱衰；其次，通过鼓励坦诚和友爱让员工之间建立信任的伙伴关系；第三，要求每一个在能为其他人提供帮助时必须伸出援手，如此，大家才能真正敞开心扉，讲出各自的困惑和难处，并真心地去关注别人的困难与需求。◎

18、打破部门樊篱

随着公司规模逐渐增大，本位主义与部门利益高于整体利益的现象也会自然而然地滋生。而这，也必将成为组织发展最大的阻碍。要想让几千人甚至几万人的公司仍然保持小公司的效率，公司各阶层的管理者们就必须不断去打破那些部门间的围墙与疆界。

2007年，百度年会上颁发的总裁大奖和最佳团队奖具有明显的风向标意义，获得大奖的三个项目：校园招聘、品牌专区和CRM，无一例外，都是跨部门合作的项目，每个项目都有数个部门多达几十人共同参与完成。

其实，2007年百度的整体业务都发展得非常好，销售业绩持续翻番，投资者关系、公关、法务等各条战线也取得突出的成绩，很多部门的事迹都在年会前上报给Estaff，具有获得大奖的潜力。据说，在究竟选出哪些项目授予年终大奖，Estaff成员之间都发生了激烈的辩论。　txt小说上传分享

（四）协同（6）

大奖颁布后，Robin在年会上道出了这三个项目最后胜出的终极原因——他们优秀的跨团队合作为打破部门藩篱树立了典范。尽管其他团队都很优秀，但Robin希望通过大奖提醒公司全体员工，今后一段时间，如何预防和医治百度的“大公司病”将成为大家工作的重心之一。

2007年，经过7年的发展，百度已经从7个人的创业小团队，成长为一个拥有数千名员工的“大公司”。但随着公司规模的扩大，一些问题也逐渐凸显出来。一天，有位总监来找Robin审批文件，皱着眉头发了一番感慨：“这个跨部门项目要是沟通顺畅两个星期就能完成，可是个别部门总是和我们想法不一致，结果整整拖了一个月，咱们现在的沟通成本越来越高了。”

发现问题，解决问题。此后，细心的人发现，Robin开始将注意力特别投向一些跨部门合作项目，每当总监经理们谈及内部沟通方面遇到的问题或解决方法时，他会听得特别认真。年会时，Robin又利用颁布总裁大奖的关键时刻，为全体员工上了一堂深刻的管理课。

此后，所有“最佳百度团队”大奖的评定中都增加了一条隐性标准——是否能与其他部门打破边界无障碍合作。这，只是一个开始。

在2009年7月的战略沟通会上，Robin又一次提起这个话题，他告诉我们：“很少有一家公司像百度这样，7000人只做一件事，那就是搜索，所以我们之间是没有部门利益，只有整体利益的。请大家时时记住Break　all　the　walls。”

一场漂亮的闪电战

2007年，品牌专区团队创造了一个奇迹。短短三个月的时间，一个具备巨大盈利增长点的广告新产品——品牌专区，新鲜出炉。

当初，商业分析部在总监会上提出了想法并得到了Estaff们的支持，品牌专区项目小组正式组建起来。

刚刚从学校毕业的雯雯同学进入E部门不到2个月，就参与到产品开发中来。商业分析部同事在前期提供了最棒的创意，大客户广告销售部门很快也带来了客户源，产品团队积极地来出谋划策帮助把用户界面做得更友好，再加上RD、TS、PS、BD几个兄弟部门的协助，雯雯所在小组，用短短两周时间，就把产品MRD做好了。

每一次开会，来自不同部门的同学都从自己的职责出发，时常争得不可开交；但在最终决策时，大家都能跳出部门利益，不计个人得失，秉承一门心思把产品做到极致的精神工作。这样的工作氛围，让雯雯感到动力十足。

紧接着，就是一个月紧锣密鼓的开发测试。正值十一假期，QA同学放弃休假来公司连日加班。当OP同学宣布第一个点击产生时，雯雯和同甘共苦3个月的兄弟姐妹抱作一团，大家高兴地跳起来。

从8月3日商业分析部头脑风暴，到开发、测试、销售，直至11月2日第一个客户广告上线，“品牌专区”前前后后一共有13个部门近40位同事参与进来，包括VP沈皓瑜。

如果没有各个部门的齐心协作，如果没有“整体利益为大”的意识，根本不可能打响这场漂亮的闪电战。

几乎所有的公司高管都会对部门之间的隔膜深恶痛绝。当公司各部门的leader坐在你面前开业务协调会时，他们看起来不像是一个拥有共同目标的团队，倒像是一群各自诉苦的孩子。如果上述情形出现，毫无疑问，你的公司已经出现了严重的机能障碍。想想看，相比公司这个大团队，你的部门经理们是不是更看重各自的小团队利益？《孙子兵法》里曾经提到“常山蛇”，这种蛇“击其首则尾至，击其尾则首至，击其中则首尾俱至。”一个部门之间高筑“柏林墙”的公司，很难不因为内耗过多而作出反复无常、鼠目寸光的决策。◎

（四）协同（7）

19、主动分享

一个人的知识与阅历再丰富，其覆盖面也总是有限的，在一个真正的团队里，每个人都应该向后来者无私地分享团队已有的知识、经验与教训，让他她站在前人肩膀上迅速成长。如果每个人都能做到主动分享，我们在一起就不再是加法，而是乘法了，团队的效率与“智商”才会不断提高。

2004年初，负责百度商业搜索产品研发（简称E）的子正遇到了个挠头的问题。

随着百度商业产品的发展，原来推广结果的精确匹配模式已经不能再适应客户的需求了，E准备立项开发“智能匹配”系统，希望只要是跟用户搜索的关键词匹配的相关推广结果，都能呈现出来。这个匹配的相关性，就成了这项任务成败的关键。

让子正着急的是，E之前的经验主要是如何搭建商业产品的管理信息系统，怎么“把关键词给匹配好”对他来说完全是个新课题，不仅要从头摸索，而且无从下手啊！他正在发愁，Outlook里飞来一封邮件，来信者不是别人，正是Robin。

Robin在信里说，“在相关性方面，网页搜索（PS）和搜索新产品（NS）团队都积累了不少研究成果，E不必再从头摸索，可以向他们请教。”邮件也抄送了PS和NS的相关同学。

子正皱了几天的眉头一下子舒展了，赶紧开始给PS、NS写信约时间当面请教。谁知这信才写了两行，PS团队的邮件就跟来了：

听说E的新项目也涉及相关性了，PS多年来在这方面有不少积累，包括分词等基本问题都有很好的解决方案，在xxx能够以基础库的形式直接调用；这些积累还包括一套能提高查询串与一段文本的匹配相关性的方法，具体是……；

做相关性一开始可能会遇到xxx问题，还可能有xxxx困难，其中xxx是最重要的。……

子正后来对团队里的工程师说，看到这封信，简直就像张无忌遇到《九阳真经》，“乾坤大挪移”的神功开始在他脑子里从一团虚无缥缈，转化成代码雏形。

这时，桌上的电话响了，是NS的一位经理打来的：“嗨，子正，你们也开始做相关性啦，我们当时做的时候，从PS那学来好多东西，我们又发展了一些，我们有个内部培训的PPT，你看你什么时候有空儿，我们给你介绍一下吧。”

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